“人力资源数字化”是近年来非常流行的一个概念，一般的逻辑是从人力资源效能出发，根据数字化技术，对不同模块的评价指标体系进行数据化的统计方法，实现对人力资源管理状态的全 面感知和提前预判。从数字化到数智化，有很多业内专家提出了很多观点，也有很多实际案例，“人力资源数字化”在行业内掀起了新一轮的技术变革浪潮。

但仅仅只有数字化就够了么？显然还不够，数字化作为一种技术，有其独特的适用场景，成本较高，即使是阿里巴巴、腾讯、华为等企业的人力资源数字化，也仅仅实现了共享职能数字化的部分数字化，架构性、系统性的人力资源案例数字化还不是很成功。

为什么？大多数企业，甚至生产管理和经营活动都没有数字化，如何实现人力资源管理数字化？所以数字化可以是方向，但不一定是所有企业人力资源管理的方向。

那未来的人力资源管理方向是什么？有几个趋势可以关注。

✓业务需求是人力资源管理第 一需求

职能部门既是管理体系的建设者，又是职责履行者。规则和条例由“裁判员”决定、监督和执行，Z优实践由“教练员”总结、组织和人才授权，必要时由"“运动员”"亲自提供日常服务。

很多HR却找不准自己的定位，在“管控-赋能-服务”多重角色中迷失了自我。业务需求是人力资源管理的第 一要求，在企业实践中，HR的第 一要务是响应和满足业务部门提出的组织需求、机制需求、人才需求和文化需求。

三支柱管理架构是人力资源管理满足业务需求的一个例子。在华为，三大支柱是铁三角，BP既是业务伙伴，也是内部客户经理，其主要职责是深入“客户一线”，挖掘客户需求，根据客户需求将资源整合成针对性的解决方案。

业务场景中的人力资源管理问题较为复杂时，BP技术实力不足，就要向后方寻求炮火支持，请求COE给予技术支援。所以COE是领域专家，要运用自己的专业能力，解决企业前端遇到的各种人力资源管理问题，所以COE一定要专业，是内部的专家，能够解决BP的大部分技术难题，让BP服务于业务客户，敢于夸耀，没有后顾之忧。

除应对突发性、临时性任务外，COE要定期优化薪酬、绩效、招聘、培训等管理模块，通过系统化思考提高人力资源管理体系的科学性和有效性，通过模块化、标准化提高人力资源管理的落地性和操作性。

SSC从管理术语看，是共享服务中 心，从内部客户视角，是交付经理。当BP认为前线业务人员工资过低、无法就业和无法继续工作时，COE负责市场薪酬水平匹配、薪酬模式优化和升级，并将有限的薪酬资源投资于高 效价值领域。其他模块也一样，BP提出业务管理者招聘时，不懂得如何识别人才，COE培训专家要基于管理者自身特点，量身定制，设计识人能力专项提升课程，具体师资联络、培训组织，还是由SSC负责。

事实上，三支柱模式是一种以业务需求为驱动的人力资源管理模式。遗憾的是，很多企业在实施三支柱时，对COE、BP无法落地，共享服务分散各处，Z终像“三支柱”一样，毫无价值。

要实现以业务为中 心的人力资源管理体系，HR首先要转变观念，俯视业务场景。其次Z重要的不是BP队伍的建设，而是COE体系的建设。没有COE的BP注定是一个伪BP。

当然，SSC是有价值的，如果注重SSC似乎提高了人力资源日常工作的效率，但却失去了人力资源管理的整体价值，得不偿失，毕竟先有专业能力，再有客户需求，Z后才是交付。

三支柱的模式是没问题的，也是有效的，但很多企业，学着学着就走了样，失去了三支柱的真谛。

因此，我们需要的是一个真 正以业务导向人力资源管理体系，而不仅仅是人员的转移和职能的共享，要想做好，我们需要从提高HR的专业水平开始。

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